Jeg havde rigeligt at tage mig til i 1990erne. Lidt vel rigeligt kan jeg i dag se, når jeg kigger tilbage. Men jeg var ung, fuld af energi, og troede at jeg kunne overkomme alt – og havde pligt til at gøre det. Det var en fejl, jeg lærte meget af. Og som i sidste ende gjorde mig til et bedre og lykkeligere menneske. Men jeg skulle igennem en del mørke tunneller inden jeg så lyset. Af skade bliver man klog, siger man. Men kan man også blive rig? Og lykkelig?

Af skade bliver man klog

Da vi kom hjem fra Sydfrankrig, var der ikke tomt i “ordrebeholdningen”, hverken på jobbet eller privat.

Indkøbshåndbog for alle i EU

I første omgang skulle jeg sammen med Benedikte Ehlers være såkaldt Coordinating Editor for en europæisk indkøbshåndbog i anskaffelsen af åbne systemer, EPHOS, som kunne – og skulle – anvendes af alle indkøbere i det åbne marked, der var på vej i EU. Der var allerede udkommet en første udgave¹; Men den var dels for teknisk og dels for begrænset.

De europæiske beslutningstagere forventede, at det store, offentlige indkøbsbudget kunne trække en bestemt teknisk udvikling i gang som kunne bruges af alle. Og i sidste ende skabe et indre marked, hvor eksempelvis franske it-virksomheder som Bull kunne sælge sine ydelser i det engelske marked, hvor ICL ellers var dominerende. Og omvendt, naturligvis.

EU-kommissionen valgte at lade min arbejdsplads, Fischer & Lorenz, styre det vigtige projekt. Det skulle resultere i en håndbog, der kunne anvendes af alle. Lige fra borgmesteren i den lille franske landsby til de jakkesætklædte højt specialiserede embedsmænd i London.

Der var tænkt meget over den nødvendlige forankring af beslutningerne.

Vi havde en styregruppe bestående af embedsfolk fra medlemslandene og EU-kommisonen. Til at levere de rigtige indkøbskrav, indgik EU-kommisionens embedsfolk kontrakter med en lang række tekniske specialister i lige så mange medlemslande. På den måde blev alle direkte eller indirekte hørt, samtidig med at alle fik en del af kagen. Endelig blev styregruppemøderne holdt hver måned. Hver anden måned i Bruxelles, og ind i mellem disse på skift i de enkelte medlemslande. Igen for at skabe gensidig forståelse hos nøglepersoner. Den del lykkedes faktisk.

Erik Lorenz Petersen og Norman Lamb styrede denne organisering upåklageligt.

Benedikte og jeg skulle så “bare” samle alle disse tråde til en letforståelig og brugbar håndbog. Som det nok kan anes, var det ikke nogen let opgave. Men som man siger: “When the going get’s tough, the tough gets going”.

De næste år rejste vi sammen eller alene på kryds og tværs af Europa, for i første omgang at få bare et minium af teknisk rådgivning ud af de mange tekniske underleverandører. Det lykkedes ikke altid.

I næste omgang skulle disse leverandører også omforme deres tekniske krav til en tekst, der også var forståelig og brugbar for målgruppen. Det lykkedes aldrig. Så i sidste ende måtte Benedicte og jeg sammen med styregruppen skrive det hele selv. Med alle de problemer, dette kunne medføre.

I 1994 blev resultatet præsenteret i Europaparlementet. Og Benedikte og jeg fik behørige klapsalver. Alle var glade.

Men kort tid eftwe indsendte et græsk firma et tilbud om den fremtidige styring af projektet, der til forveksling lignede vores. Blot en lille smule billigere …. I starten af deres kontrakt var det endda sådan, at Benedikte og jeg skulle fortsætte i vores roller. Hvilket vi så gjorde i kort tid. Derefter faldt EPHOS organiseringen sammen. Grækernes manglende styring af projektet var ikke det eneste problem.

Den udgave af EPHOS, der udkom i 1994, nævnte ikke Internettet med et ord. Ikke et eneste ord!

Det interne it-marked blev alligevel åbnet op. Men det blev åbnet med en bulldozer af de amerikanske virksomheder, der fuldstændigt kontrollererde de teknologier, Internettet var baseret på. Samtidig var de nødvendige programmer til at kommunikere via internettet gratis.

Men gratis-modellen på Internettet blev utroligt dyr for os:

Den helt åbne markedsplads internettet er, åbner ikke kun dørene for de små. Det gør den også for kæmperne, der har råd til at tørre jorden under alle konkurrenter så grundigt, at de visner og aldrig kommer igen.

I første omgang forvandt alle generelle europæiske it-virksomheder i Europa. Virksomheder som Regnecentralen, DDE, ICL og Bull lukkede eller blev kraftigt decimeret.

De store tech-firmaer som Google, Microsoft, Meta og Amazon brugte derefter den gratis distribution til at kvæle alle andre (europæiske) konkurrenter. Som søgemaskinen AltaVista, lokale sociale netværk som Mingler og Arto eller service udbydere som Krak. Alle blev de udraderet af giganternes økonomiske formåen.

Derefter kaprede tech-giganterne mindst 80% af mediernes annonce indtægter; hvorfor mange frie medier i dag gisper efter ilt. Og de sociale medier næsten eksploderer.

Den gratis distribution har også gjort det overkommeligt for horder af internetbanditter at true vores demokrati. Som det skete ved Brexit-afstemningen i england. Eller da Donald Tumps søn egenhændigt kunne skabe panik hos vestens ledere ved at flyve til Grønland. De sociale menigheders styrke og de frie mediers svaghed blev rystende tydelige ved den begivenhed.

Det er en vigtig lektie i disse år, hvor vi forsøger at generobre netop det, der blev tabt i 199erne. Det nytter ikke at tie om egen skade. Eller at undlade at blive klogere ved at diskutere det. Derfor var det på mange måder en skam at vi, EU og medlemslandene havde den berøringsangst, vi havde, over for internettet.

Nathalie blev født

Den 5. september 1992 blev Nathalie født. Vi havde besluttet, hun skulle hedde Nathalie som et minde om den gode tid vi havde i Frankrig, og fordi en af vores gode franske venner hed og hedder – Nathalie. Hendes andet fornavn var Maria, som minde om hendes oldemor, Marie Jensen.

Forud var gået en sygdomsperiode, hvor Vivi fik svangerskabsforgiftning. Denne lørdag var symptomerne kommet igen. Derfor afleverede vi Emil hos Vivis søster, Lene, om morgenen, og så tog vi op til Hillerød hospitals fødeafdeling. Jeg var meget bekymret for, at Vivi ikke ville slippe helt så let denne gang som ved Emils fødsel. Hvis blodtrykket eksploderede – lige som sidst.

I første omgang kunne vores sygehælper slet ikke sætte sig ind i dette. Hun syntes, at Vivi bare skulle tage sig sammen og føde et barn som man altid har gjort.

Jeg prøvede spagt at indvende, at det sagde man også for 100 år siden (eller hvornår “altid” er) , men da døde rigtigt mange kvinder også i barselssengen. I fattige lande dør mange kvinder stadig af svangerskabsforgiftning; 46.000 hvert eneste år!²

Vi prøvede også at at gentage på en anden måde, at det ikke kun var fordi Vivi ønskede det (“kvindens ønske” som den diagnose hedder), men fordi vi frygtede at hun eller barnet skulle dø eller tage skade under fødslen.

Men den logik købte sygehjælperen ikke. Vi gav ikke op, og endelig kom der en læge, som gav os ret: Risikoen ved almindelig fødsel var alt for stor i forhold til de mulige gevinster.

Sygehjælperen forsvandt surmulende, sikkert fordi hun nu ikke kunne prale med, at hun havde reduceret det urimeligt høje antal kejsersnit hun synes, der var i den periode. I dag sker ca 20% af alle fødsler som kejsersnit³. Det er cirka samme niveau som dengang

Denne gang skete fødslen derfor som et planlagt kejsersnit, og Vivi var vågen under hele forløbet.

Men smertefrit var det ikke for Vivi. Jeg sad ved siden af hende og kunne fortælle hvad der skete. Da operationsholdet spurgte, om jeg ikke ville se barnet komme ud, rejste jeg mig op. Men da jeg fik øje på, hvordan Vivis tarme ligesom var skubbet til side, satte jeg min hurtigt ned igen.

Født blev Nathalie, sund og velskabt. Vivi var meget friskere end sidst – og overlevede! Glad kunne jeg tage hjem til Emil og fortælle ham, at han var blevet storebror. Lene havde lavet en kage, som vi spiste, inden han og jeg kørte glade men trætte hjem. Nu var vi en familie på fire.

Det første år med Nathalie

Efter 6 døgn bad Vivi om at komme hjem. Dengang var man indlagt hele 11 dage ved planlagte kejsersnit! Problemet var, at Nathalie i den grad havde været meget nataktiv, da hun lå inden i Vivis mave. Og det fortsatte hun med efter fødslen. Det var derfor godt og komme hjem i vante rammer, hvor vi kunne dele “natteroderiet”.

Desværre fik Vivi brystbetændelse med høj feber og blev indlagt da min – alt for korte og afbrudte – barselsorlov på to uger var slut. Derfor tog jeg Nathalie med på kontoret, lige som jeg selv havde været det. Det var på mange måder et særsyn i de nye flotte kontorlokaler i Hellerup. Og slet ikke velset. Men hvad skulle jeg ellers gøre: Hænge hendes op i skabet?

Min mor og mine svigerforældre var alle pensionister på det tidspunkt, så de kom os heldigvis til undsætning efter et par dage. Men jeg fortsatte med at tage Nathalie eller Emil med på kontoret det var nødvendigt en dag eller to.

Da først Nathalie og Vivi var kommet ovenpå gik alt meget bedre. Og da Vivi skulle starte på arbejde igen, fik Nathalie en rigtig god dagpleje, som hed Elaine.

Nathalie var – og er – en rigtig dejlig solstråle.

Min datter Nathalie Viuf Stender

Sundhed og realkredit

Hvor vigtigt udbytte af samarbejde er, blev tydeligt i to andre projekter, som fyldte meget i min arbejdsdag i 1990erne.

• Digitalisering af samarbejdet i sundhedssektoren
• Realkreditnettet ⁴

Mens jeg var i Frankrig havde min chef Niels Korsholm og hans kollega Thomas Skousen fået kontakt til Danmarks Apotekerforening via Allan Fischer-Madsen. For dem foretog de en evaluering af et rigtigt godt projekt, som ingen vegne kom – Amagerprojektet. Det drejede sig om elektronisk afsendelse af recepter fra den praktiserende læge til apotekerne. Noget vi i dag tager som en selvfølge.

I andre brancher havde store virksomheder tvangsindlagt deres leverandører til at eksempelvis indsende fakturaer elektronisk. Hvis de ville have ordren måtte de gøre dette⁵.

Derfor var teknologierne til stede og velafprøvede. Men alligevel skete der ikke noget med de digitale recepter.

Mange apotekere havde derfor stadig en dyr farmaceut siddende i et glasbur for at tage imod “telefonrecepter”, som var recepter til medicin, som lægen ringede om, fordi den hastede eller patienten ikke selv kunne hente recepten hos lægen.

Alternativt fik patienten en håndskrevet papir-recept med i hånden, som apoteket derefter skulle tyde. Alt i alt en besværlig, dyr og fejlbehæftet proces, der let kunne gøres elektronisk. Men alligevel skete der absolut ingenting.

Ingen fordel ingen brug

Korsholm & Skousens analyse viste, at årsagen var enkel: Det var apoteket, som er en selvstændig virksomhed, der havde alle fordelene. Mens alle omkostningers skulle afholdes af de praktiserende læger, der også var selvstændige virksomheder. Som ingen fordele havde ved at sætte strøm til recepterne.

Derfor kom der ingen udbredelse af de elektroniske recepter. Elementært, kære Watson, kunne man fristes til at sige. Men den erkendelse var ny.

Derfor sponsorerede Københavns Praktiserende Læger Laboratorium, KPLL, et projekt, hvor de praktiserende læger til gengæld for afsendelse af recepter, ville modtage laboratoriesvar.

En fremragende ide. Men inden dette kunne ske, skulle de fire leverandører af systemer til praktiserende læger, de to leverandører af laboratoriesystemer og de tre leverandører af systemer til apotekerne lige blive enige om hvordan man gjorde dette, og så afprøve det i praksis.

En gordisk knude, der aldrig ville være løst, hvis ikke KPLL havde sponsoreret et projekt med den praktiserende læge Jens Parker som det forretningsmæssige anker, og undertegnede som det tekniske ditto.

Afprøvning med kvikafgørelser

Da de indledende tekniske og kommercielle afklaringer om detail-indholdet af recepter og laboratoriesvar var på plads, gik alle leverandørerne i gang med at tilføje denne løsning til deres system. Og de behøvede kun at gøre det en gang, for alle brugte den samme metode.

Når de var klar, kom de ind til laboratoriet i Pilestræde oppe under taget, hvor vi havde opsat alle de relevante systemer, så de her kunne afprøve om deres system fungerede i samspillet med andre systemer. Og hvis der var problemer, var jeg overdommer og kunne afgøre, hvem der havde fejlen. For der var en fælles og gratis standard, man kunne holde deres system op imod. Metoden var for så vidt den samme, som jeg tidligere havde brugt i andre, mere tekniske projektet.

Og vuptigine: I løbet af få år blev digitale recepter udbredt til hele landet i en grad, så vi ikke tænker over det i dag.⁶

Den samme type grænseflader blev også brugt til andre datastrømme i sundhedssektoren. Til alt lige fra udskrivelsesbreve fra hospitalet til Indberetning af børns tandsundhed (jo de grænseflader var jeg også med til at definere oprindeligt).

I dag kan man. se alle disse datastrømme på eksempelvis sundhed.dk. KPLLs projekt var en katalysator, som var med til at satte strøm til sundhedssektoren.

Udviklingen af sandhedsstandarderne og styringen af de tilhørende it-løsninger varetages i dag af MedCom⁶. I andre brancher arbejdede jeg og mine kollegaer Arne Winter, Lars Michael Anker, Jesper Grona Larsen og mange andre med kortægning af andre datastrømme, eksempelvis:

• Forsikring og pension (opsigelser af forsikringer mv)
• Dagligvaresektoren (fakturering og ordre)
• Transport (track and trace)
• Energi-sektoren (køb og salg af el, måling og rapportering)
• Realkredit (opsigelse, indfrielse, tinglysning mmm)

Fremdrift kræver beslutningskraft

Men når det gik så hurtigt med recepter, hvorfor aå alt det bøvl med at udveksle patienters journaler på tværs af sygehusene og endog afdelinger?

Problemet her er et andet. Hvis digitalisering af brancher skal lykkes, så skal der, efter min erfaring, være:

• Fokus på og prioritetering af opgaver, som gavner fællesskabet
• En handlekraftig projektorganisation, der har både midler, kompetencer, ressourcer og mandat, som er ansvarlig for at gennemføre projektet i løbet af kort tid.
• I styregruppen for dette projekt, skal sidde beslutningsdygtige repræsentanter for interessenterne. De skal alle kunne træffe en beslutning på vegne af deres virksomhed eller organisation. Og styregruppen skal kunne træffe bindende beslutninger på vegne af fællesskabet. Formanden er naturligt den største sponsor projektet.

Ingen af disse tre forudsætninger var – og er – på plads i regionerne. Og derfor sejler den elektroniske kommunikation fortsat.

Men fokus, handlekraft og beslutningsevne var til stede i det succesrige projekt Realkredit-nettet, som endte med at digitalisere hele ejendomssektoren, og i dag kendes under e-nettet.

Realkreditnettet

For at styrke min egen faglighed og for at skabe netværk deltog jeg i en række af de fora, som skrev eller blev hørt om udviklingen af de standarder, der var grundlaget for de mange digitalisringeprojekter i 1990erne.

Som tiden gik blev jeg formand for

• Dansk Edi-råds teknik og sikkerhedsudvalg
• Dansk Dataforenings e-handelsudvalg

Da jeg i den egenskab en aften holdt et foredrag på Børsen, blev jeg kontaktet af en medarbejder fra Realkreditrådet, Søren Sønder. Han var blevet ansat til løse de år 2000-problemer, som der var i den tekniske løsning, der dengang forbandt Realkredit-institutterne. Men i stedet for blot at løse det akutte problem, syntes han at man skulle tage grundigere fat.

Det blev til projekt Realkredit-nettet. Der netop havde en organisation som beskrevet ovenfor. Med Jørn Knudsen som det forretningsmæssige anker, og undertegnede som det tekniske. Projektet gennemførte standardisering, anskaffelse og implementering af en fælles brancheløsning i løbet af få år. En løsning, som holdt i næsten 25 år! Det var århusianske Systematic, der udviklede løsningen og Mærsk-ejede DMdata, som varetog driften.

Og ikke nok med at Realkreditinstitutterne fik løst år 2000 problemet. Realkreditnettet gjorde det så godt, at de sidenhen blev betroet styringen af mange andre digitale projekter i finanssektoren, Derfor kan de i dag skrive på deres hjemmeside:

e-nettet har siden virksomhedens start i 1998 arbejdet med at udvikle og vedligeholde en moderne infrastruktur med et bredt informations- og serviceudbud til finanssektoren og boligmarkedets aktører. Dermed er e-nettet blevet finanssektorens integrationspunkt i kommunikationen med den offentlige sektor og et fælles kompetencecenter på ejendomsdataområdet.

e-nettet er i dag finanssektorens projekt- og forvaltningsselskab. Det betyder blandt andet, at vi i e-nettet er ansvarlig for større infrastrukturprojekter i finanssektoren, vi har overtaget forvaltningsansvaret for finanssektorens fælles it-systemer til bl.a. clearing og pensionsudbetalinger, og vi søger hele tiden nye muligheder for at udvikle unikke løsninger, som leverer konkret værdi til kunder, borgere og samfund.

E-nettets direktør, Jørn Knudsen, har tidligere udtalt til Finans.dk, at en af hans største bekymringer var, om den åbne løsning, jeg og mine kollegaer designede, kunne skalere og om den var sikker nok. Fordi han var “flasket op” med IBM-teknologi. Lige som de fleste andre deltagere.

Som skrevet holdt den – og var tilstrækkelig – i 25 år. Da e-nettet holdt 25 års reception for Jørn, ville de unge have selfies sammen med Jørn og jeg. Fordi det synes det var for sejt, at vi kunne tænke så langsigtet.

E-nettets flotte resultater er ikke min fortjeneste. Men jeg var med til at lægge grundstenen til det Baseret på de erfaringer, jeg fik i Amadeus, EPHOS og hos KPLL. På den måde fik jeg demonstreret, at en konsulent kan være andet og mere end en højt betalt mikrofonholder.

HIV og AIDS tæt på

Min bror Ole blev HIV-positiv i midten af 1980erne. Men overlevede, og lever stadig. De fleste af hans venner, kærester og ægtefælle var ikke så heldige.

Hans første registrerede parftner, Magnus, var en meget sirlig og flot mand. I det hele taget var de et flot par.

De havde købt et rækkehus på Fremtidsvej (!) og alt tegnede lyst og godt.
Pludselig en dag blev Magnus dårlig, og tog ned til hans praktiserende læge, hvor han besvimede. Hurtigt blev han indlagt på Herlev Hospital, hvor jeg kom ud til ham. Lægerne kunne ikke finde ud af, hvad det var, så de behandlede det som en ukendt, farlig virus. Derfor blev stuen pludselig forseglet og plejepersonalet iklædt rumudstyr. Mens min bror og jeg måbende så til – stadig i det samme rum, med et stort hulg plastikkryds på ydersiden af døren. Vi var indenfor.

Han fik diagnosen AIDS, og dengang kunne de intet gøre. Så forløbet blev, som det alt for tit gik: Immunsystemet brød sammen, og han blev ramt af en lang række sygdomme. Til sidst kræft i svælget, hvilket gjorde, at han havde svært ved at spise, og at maden ofte kom tilbage via næsen.

Helt utåleligt for en mand, der gik så meget op i manerer og sit udseende. I sin sidste tid ville Magnus kun på besøg hos Vivi og jeg. For Vivi var god til – på en helt naturlig måde – lige at blende bøffen, inden ham skulle have den. Og jeg var godt til at ignorere at den efterfølgende løb ud af næsen.

Magnus døde en sen aften på Rigshospitalets epidimi-afdeling, som lå afsides i det tidligere militær-hospital på Blegdamsvej.

Sygeplejersken var utroligt sød. Da han havde udåndet, gjorde vi ham pæn, og kom masser af “bøsse-benzin”, som jeg ufølsomt kaldte det, på ham. Det ville han have sat pris på. Til sidst foldede vi hans hænder om en lille buket, og forlod ham.

Som så mange andre homoseksuelle i hans alder havde hans familie afbrudt al forbindelse med ham., da han sprang ud som bøsse. Hans mor græd og græd da hum kom ned til hans begravelse. For hun troede, at vi alle var dæmoner og drager. Når vi havde accepteret hans nye, syndige liv. Men vi var jo bare helt normale mennesker. Ak ja.

Men min bror blev reddet. Sådan da. Han fik den nye kombinationsbehandling⁷, som kan og kunne holde konsekvenserne af HIV-viruset stangen.

Men helt rask er han aldrig blevet. I første omgang skulle han vænne sig til at være i live: De første år forærede han alt, han havde af værdi væk. For han skulle jo snart dø. Og vi vente-sørgede på livet løs. Men han overlevede.

Det udløste en mental krise hos ham, men han kom igennem det. Og mine børn husker stadig, hvordan han kom hver uge og lærte dem at spille musik. Eller tog d med i Tivoli.

Desværre fik han en større hjernebødning lige før Coronakrisen. Han bor nu på et plejehjem for yngre hjerneskadede.

Alt dette trak helt naturligt kræfter hos mig. Også i 1990erne.

Hvad er ventesorg? Ventesorg er, når en vi holder meget af, sygner hen eller er ved at dø. Den er fyldt med mange tanker, følelser og bekymringer. Som Ældresagen beskriver det: “Ventesorg er, når et menneske venter på, at en, de står nær, skal dø eller sygner hen på grund af svær sygdom. Det kan være i forbindelse med kræft, demens eller en anden måske langvarig sygdom.   Ventesorg kan opleves meget forskellig fra person til person. Fælles for den sorg, der opstår, når vi venter på døden eller næste udvikling i en sygdom, er, at den er fyldt med ekstraordinær mange tanker, følelser og bekymringer – der har stor indflydelse på dagligdagen.“8

Af skade kan man blive rig

Meget ofte satte den offentlige sektor vigtige projekter i gang, uden erfarne projektledere. I stedet overlod de styringen til unge, helt nyuddannede fuldmægtige. Om årsagen var en forældet nulfejls-kultur, ved jeg ikke.

Men de unge mennesker var helt forsvarsløse, hvis de ikke havde gode rådgivere med sig.

Sådan var det også, da Forskningsministeriet fik til opgave at etablere en indkøbsportal for hele den offentlige sektor til indkøb af ikke strategiske varer som kuglepenne, rejser, papir, kaffe og lignende. Den skulle samle det offentlige indkøb og dermed både give lavere priser og større parathed til e-handel hos danske virksomheder.

På dette tidspunkt havde jeg sat mig godt ind i denne type løsninger, som byggede videre på de datastrømme, der var blevet digitaliseret i årene før. Og jeg havde været involveret i et af de første danske projekter i den retning hos EAN Danmark

Det blev den unge Mikkel Hemmingsen, der som første opgave skulle vælge en rådgiver. Det blev mig,

Derefter skulle han gennemføre et udbud med markedsdialog sammen med rådgiveren (ie undertegnede). Det gik som det skulle, udbuddet og implementeringen. Min kollega Lasse Sørensen var en dygtig kvalitetssikre i den sidste fase.

Det vindende konsortie hed Gatetrade, og bag det stod Danske Bank, TDC, Post Danmark og Mærsk Data. Løsningen var baseret på amerikanske Oracles standardprodukt.

Gatetrade ville ikke alene bygge handelsportalen; parterne bag ville også lægge deres egen indkøbsvolumen ind på portalen. Som direktør valgte de den tillidsvækkende Steen Gede, som på den måde kom hjem til dagligvarebranchen efter en afstikker til mediebranchen.⁹

Den tredje januar 2002 blev Den Offentlige Indkøbsportal (DOIP) åbnet som en del af Gatetrade.net,

Og Mikkel fik lært forhandlingshåndværket. Hvilket sikkert har været nyttigt i hans nuværende job som CEO for Sund og Bælt Holding. Den organisation, der er ansvarlig for alle vores nye broer og tunneller.

Godt tre år efter åbningen lukkede betyrelsen bag selskabet projektet, selvom der på dette tidspunkt var mere end 1,4 millioner forskellige varer til salg , og mere end 22.000 prisaftaler mellem leverandører og købere. ¹⁰ Med denne begrundelse:

Det kræver kultur- og adfærdsændringer at få folk til at ændre adfærd, og Gaterade har vurderet, at udsigten til at selskabet bliver rentabelt fortoner sig derfor..

Men alt var ikke spildt: Tre af af Forskningsministeriets medarbejdere etablerede virksomheden Tradeshift, hvor de arbejdede videre med de teknologier og standarder, som blev anvendt i projektet.

I dag er Tradeshift en succcesfuld, global virksomhed med mere 300 ansatte. De rejste blandt andet 70 millioner USD i 2023 til den fortsatte globale vækst, og stifterne Christian Lanng, Mikkel Hippe Brun og Gert Sylvest er forlængst blevet forgyldt. Således vurderede Børsen i 2009, at selskabet var tre milliarder kr værd. ¹¹

Det var tydeligvis en overdrivelse, men lunede på ejernes bankkonti.

Hvad kan man lære af dette?

Af skade bliver man klog, og nogle gange rig
Men flest gange, er det andre, som bliver rige
Per Palmkvist Knudsen

Fischer & Lorenz uden Lorenz

Under EPHOS-projektet havde Erik bosat sig i Bruxelles. Men måtte erkende, at der var svært at overføre den betroede rolle i Danmark og den – for os – økonomiske succes i EPHOS projektet til andre lande. For grundlæggende tager det lang tid at etablere det netværk og den tillid, der kræves for at blive rådgivere. Også tekniske rådgivere.

Samtidig henvendte et større konsulentfirma sig til Allan og Erik, for at drøfte et salg af Fischer & Lorenz. Denne dialog bar ikke frugt, men Erik var overbevist om, at et salg var den rigtige måde at blive europæiske på. Alternativet ville være at blive løbet over ende, når de store konsulenthuse fik bedre fat i de tekniske emner.

Niels Korsholm og Allan Fischer-Madsen var uenige, og det var uundgåligt at de derfor måtte skilles. Med udgangen af 1996 forlod Erik Lorenz derfor virksomheden.

I 1998 blev Søren Nielsen, Allan Jensen og jeg udnævnt til partnere i Fischer & Lorenz.

Allan Fischer dannede i 1997 et netværk af mere løst koblede europæiske konsulentfirmaer, ITIC, der kunne levere rådgivning på europæisk plan gennem ad hoc aftaler. Et af de firmaer, der blev samarbejdet med, var franske Siticom, efter anbefaling fra Lars Michael Anker. Siticom var blevet børsnoteret på børsen i Paris, netop med det formål at kunne etablere en europæisk, højt specialiseret uafhængig rådgivning. Lige som Fischer & Lorenz var.

Snart begyndte salgsforhandlingerne da også, og i 2000 købte Siticom Fischer & Lorenz¹². Til en svimlende sum, der dog mestendels var i Siticom aktier på børsen i Paris. En kort overgang var vi alle multi-millionærer. Vi var rige, og næsten lykkelige.

Det var også en spændende tid, hvor de mange ligesindede skulle finde sammen i et samarbejde.

Flittig og 40

Da jeg blev fyrre, var jeg selvbevidst til grænsen af bedrevidende, initiativrig og af og til dominerede, fagligt højst specialiseret og succesfuld, engageret og dermed tit temperamentsfuld. Og myreflittig. En klassisk partner.

En typisk dag så sådan ud:

04:30: stå op drik kaffe mens administrative og review-opgaver løses ved spisebordet i alrummet

06:00: Væk børnene og sørg for at de får morgenmad

07:00: Kør eller følg børn i institution eller skole, derefter transport

08:00: Ankomst kontoret. Planlæg dagen for dig selv og de ansatte i det omfang det ikke er sket i bilen. Eller aftenen i forvejen.

’08:30-09:00: Mød de ansatte og kollegaer ved kaffemaskinen, efterhånden som de øder ind og sæt dem ind i planerne (dette glemte jeg alt for tit!)

09:00 – 16:00: Kundeopgaver og salgsmøder alene eller sammen med ansatte. Frokost tages på farten.

16:00 – 17:00: Håndter kunde- eller salgsmails

17:00: Kør hjem

17:45: Ankomst hjemme. Vær sammen med børn og hustru.

19:00 Børn puttet. Læs faglitteratur mens du skæver til fjernsynet.

Heldigvis var Vivi og jeg enig om, at vi ikke – også – ville have en tidskrævende hobbies som IronMan eller læse HD oven i karriere og børn.

Vi arrangerede os også sådan, at Vivi kom på deltid, så hun bedre kunne sørge for hus og børn i hverdagene.

Men det var ikke nok. Derfor anstrengte jeg mig endnu mere. Som da jeg fik denne fartbøde: Mens jeg spiste frokost (en fransk hotdog) talte jeg sammen med en kundes leverandør, altsammen mens jeg kørte tilbage til kontoret i Hellerup. Jeg overså en fartkontrol ved Svanemøllen. Godt det kun var en fartkontrol, jeg overså.

MIne lederegenskaber blev dårligere og dårligere. For jeg fik hele tiden mere, ikke mindre arbejde. På et tidspunkt var jeg ansvarlig for et fagligt område (e-handel samt it-sikkerhed) samt omsætning i og salg til hele den private sektor. Det var jeg helt alene. I de tre andre tilsvarende kasser var der to partnere, som var ansvarlige. Altså to pr kasse, Jeg var helt alene om to kasser inklusiv de 15 ansatte. Jeg havde heller ikke ønsket mig at være ansvarlig for salg i den private sektor. Men det var jeg nød til, da ingen af de andre kunne finde ud af det. Det var simpelthen for meget. Og egentligt helt uforståeligt, når man ser tilbage. Bare fordi man kan, skal man ikke. Især hvis det skyldes manglende kompetencer hos kollegaer eller chefer. Af skade blev jeg klogere. Og andre rigere.

Blev brændt af

Nytårsaften ved årtusindeskiftet var vi – Vivi, Nathalie, Emil og jeg, til fest hos nogle venners venner. Der var mange børn med til festen, og de ønskede alle – som vi plejede – at tænde fyrværkeri af i løbet af aftenen. Derfor havde jeg købt nogle særlige sikkerhedslys, som skulle være bedre, når man skulle tænde de mange små fyrværkerdele.

Men det gik hverken værre eller bedre end at sikkerhedslyset eksploderede i min hånd. Resten af aftenen sad jeg med min hånd i kølende vand, men min borddame forsynede mig med rigeligt med smertestillende drikke.

Det var næsten et varsel.

De nye ejere blev solgt

Siticom blev i slutningen af år 2000 købt af Devoteam¹³, som var – og er – væsentligt mere inde i selve implementeringen og især vedligeholdelse af it-løsningerne. For det er især i vedligeholdelsesfasen, at de store, stabile indtægter kan findes. Sikkert godt, hvis man er børsnoteret. Sidenhen har den danske del af Devoteam justeret deres strategi nogle gange, og skiftet lokal ledelse lige så mange gange. Så hvordan det er i dag, ved jeg ikke.

Men på et tidpunkt fandt Devoteam, at der var for mange medbestemmende partnere i Devoteam Fischer & Lorenz. Af den grund røg jeg og Thomas Skousen ud af denne kreds. Kort tid efter sagde jeg ja til et job hos Krak. Det var en god beslutning for mig.

Det gik op for mig, da min nabo holdt en improviseret fest, fordi han var gået på pension. Jeg tog mig i at tænke: “Bare det var mig”. For det var jo alt for tidligt at tænk pension – jeg var kun godt 40 år. Og ganske rigtigt: Der ventede mig mange gode år hos først Krak og sidenhen JP/Politikens Hus, som jeg var meget glad for. Og hvor jeg var en meget bedre leder. For jeg blev ikke presset helt ud, hvor man næsten ikke kan overleve.

Se blot, hvor meget bedre jeg ser ud få år efter:

Jeg var lykkelig, skadet og lklogere. Men ikke rig. Mere om det i næste afsnit …..

Store begivenheder i samme periode

• Maastricht-traktaten underskrives – til sidst også med få forbehold af Danmark. Det baner vejen for det åbne marked i EU, som på mange måder bliver begyndelsen til enden for den Europæiske it-industri. Selvom det egentlige døds-stød kom fra Internettet.
• Internettet kom fra 0 km/t til lysets hastighed på under et årti. Få gange før er der sket så store omvæltninger, så hurtigt. Men som det er sket før, blev der i starten talt meget mere end der blev handlet, og ingen forholdt sig kritisk.
• Bill Clinton er præsident i USA 1993-2001. Han efterfulgte republikaneren George W. Bush, og blev otte år senere efterfulgt af dennes søn, George H.W. Bush. Selvom Clinton-familien – næsten – havde samme stjernestatus som Kennedy-klanen, skabte de aldrig blivende politiske resultater. Ikke mindst pga en magtfuldkommen, privilegieblind holdning og adfærd. Det skabte i sidste ende rum til typer som Donald Trump
• Alle danskere blev rigere og rigere uden at løfte en finger. Det skete gennem de stør stigende pensioner og huspriser.
• Boris Jeltsin er Ruslands præsident fra 1991-1999. Gennem utroligt ringe embedsførelse gennemsyret af druk skaber han et totalt kaos i Rusland, som efterfølgeren Vladimir Putin lover at rydde op i. Det gør han stadig, mere end 25 senere …

Musik vi hørte

Kilder

1. EPHOS – Europæisk Indkøbshåndbog for Åbne Systemer, Kommissionen for De Europæiske Fællessskaber, 1992, ISBN 1018-5593 ↩︎
2. “Anæstesiologisk håndtering af præeklampsi og eklampsi“, Ugeskrift for læger, 10. september 2024 ↩︎
3. “Planlagt kejsersnit. Et sikkert indgreb?” Ugeskrift for læger, 20. november 2006 ↩︎
4. “25 år i det digitale diplomatis tjeneste som direktør for e-nettet“, e-nettet, hentet d 10.januar 2025 ↩︎
5. “EDI anvendelsen i den private og den offenlige sektor i Danmark“. Kim Viborg Andersen et al, RUC og CBS, 12. maj 1998, hentet d. 14. januar 2025. ↩︎
6. “MedCom IV, status planer og projekter” ↩︎
7. “Midler mod HIV“, Medicin.dk, 18. juli 1923, hentet d 16. januar 2025 ↩︎
8. “Pårørende til en i ventesorg – sådan hjælper du bedst“, Ældresagen.dk, hentet d. 16. januar 2025 ↩︎
9. “Med andre øjne“, Journalisten.dk, 13, januar 1999 ↩︎
10. “Markedspladsen Gatetrade lukker“, dr.dk, 25. juni 2004 ↩︎
11. Dansk iværksætter virksomhed tre milliarder kr værd ↩︎
12. “Fischer & Lorenz fusionerer med Siticom“, Computerworld 5. september 2000, hentet d 14. januar 2025 ↩︎
13. “Devoteam sa ejer nu 100% af Fischer & Lorenz as Lasso.dk 11. december 2000, hentet 15. januar 2025 ↩︎

Hvordan blev denne artikel til?

Som vanligt har jeg søgt at stimulere min hukommelse ved at læse de skriftlige kilder, jeg har kunnet finde i mine gemmer, fra perioden. Jeg fandt en del, men de fleste kunne ikke bruges direkte i denne artikel. Men de var gode til at stimulere erindringen.

Derfor havde jeg samtaler med Allan Fischer-Madsen og Erik Lorenz Petersen, hver for sig. De har også begge set de for dem relevante tekster igennem, efterhånden som jeg skrev dem. Dette har Jørn Knudsen, Benedikte Ehlers, Vivi Stender og Mikkel Hemmingsen også gjort.

Nils-Bro Müller og Lars Michael Aker har reviewet teksten

Men alle kan stadig kontakte mig direkte eller indsende en kommentar til denne artikel, hvis der er noget jeg har overset eller andet, som bør rettes ….